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沃尔玛的成功带给餐饮零售业带来什么

产品时间:2023-09-12 22:33

简要描述:

通上《广告宣传的本质》,心里宽出有一口气,总算又已完成了一个任务。不过没什么车祸的,不管我看还是不看,书里的内容还回到那里。 本想要把沃尔玛放到当时所处时代、宏观环境,外部竞争(传统竞争者和亚马逊等新兴经济冲击)等背景下去解构沃尔玛的业务发展,但这觉得是一个过于可观的课题。由于能力受限,难免非常简单摘抄一二吧。...

详细介绍
本文摘要:通上《广告宣传的本质》,心里宽出有一口气,总算又已完成了一个任务。不过没什么车祸的,不管我看还是不看,书里的内容还回到那里。 本想要把沃尔玛放到当时所处时代、宏观环境,外部竞争(传统竞争者和亚马逊等新兴经济冲击)等背景下去解构沃尔玛的业务发展,但这觉得是一个过于可观的课题。由于能力受限,难免非常简单摘抄一二吧。

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通上《广告宣传的本质》,心里宽出有一口气,总算又已完成了一个任务。不过没什么车祸的,不管我看还是不看,书里的内容还回到那里。

本想要把沃尔玛放到当时所处时代、宏观环境,外部竞争(传统竞争者和亚马逊等新兴经济冲击)等背景下去解构沃尔玛的业务发展,但这觉得是一个过于可观的课题。由于能力受限,难免非常简单摘抄一二吧。  我试着回想Sam的一生:  出生于1918年,自小就德智体美劳全面发展——当报童夺得广告宣传赛 ,率领高中篮球队取得周 ,同时还是橄榄球队四分卫主力,大学时沦为“学生会主席”,估算也很擅长于耸妹,20多岁嫁给了家境不俗的海伦当太太,30岁翻身变卖杂货店赚 桶金,32岁开始创立折扣店,44岁创办沃尔玛,67岁被《福布斯》票选为美国首富,74岁取得总统权利勋章,同年4月5日离世。

  正如山姆大叔所说,其精彩的一生都源于无穷无尽力争上游的激情!山姆以很大的热忱投放到零售行业,自始至终坚决顾客平等主义的原则,从顾客的角度抵达,协助其检验必须的产品和具备性价比的供应商,并且通过高效的管理和 的技术减少还款成本,通过低成本、低损耗和较低价格击败竞争对手,沦为全球当之无愧的霸主。想起UncleSam,又被迫让我回想铃木敏文先生。

作为享有全球 多门店的便利店体系7-11的 ,他们在零售的哲学上高度的完全一致。只不过说道出来你会实在有什么真是,无非是以下三点:1)顾客平等主义;2)密集开店;3)不断创新。所谓大道至简,无以的是知行合一罢了。  顾客平等主义(确保良性的销售)  Wal-Mart的slogan是savemoney,livebetter,其核心理念乃是为顾客省钱,获取更佳的产品和服务让消费者生活更加幸福  从顾客的角度抵达,必须商品种类非常丰富、物美价廉、较好的售后、友好关系懂行的购物服务、免费的停车场和无聊的购物环境等  山姆大叔的所有经营不道德也都以此为核心,并将顾客平等主义的理念传导到每一位员工——带着为顾客省钱的信念去同供应商谈判,提供物美价廉的产品;从顾客的角度抵达,调动起员工更大的工作热情,从而获取感觉的购物服务;从顾客的角度抵达,严格控制员工差旅开支,因为他指出管理人员每少花一分钱,都是在为顾客降低成本。

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甚至沃尔顿本人也仍然身体力行,贯彻节约。作为亿万富翁的沃尔顿,却驾驶员着老旧的敞篷货车,在沃尔玛卖衣服(回想陈年在更加将近的文章称之为他在凡客 巅峰时候也穿着prada),上下班跪经济舱  书中还荐了一个反例:从1958到1970年间,大量的房地产投机商涌进零售行业,但是到1976年前100名早已有76名不不存在了。早期的优惠经销商大多是本位主义者,进着豪车,跪私人飞机、寄居豪宅、进爬梯~~仍然希望投身于自己的事业,更加谈不上关心顾客,关心店铺,使员工不具备端正的态度了  密集开店(提高效率,降低成本)  在创建分店时,必需要将他们置放配送中心或者仓库的仓储范围之内,而且分店必需被掌控  比如斯普林菲尔德地区,100英里范围内有40家门店,即使当时的巨头K-mart也显然攻不进来  不断创新(管理创意和技术创新——提高效率,降低成本)  小处着手:  所谓细节决定胜败,特别是在如此;规模越大,着眼小处就越是最重要,这是沦为一家大公司的原因  沃尔玛周六的管理层晨会集中精力辩论一家店的业务  订购能力:(productmixupgrade)  总在找寻非传统的供应商和货物来源  大大的想要新店子,去找新奇的货物;(新品新的渠道,新品变为成熟期产品,margin大大上升,被改版的高毛利商品替代,从而在整体上保持一定的margin)  敢于试错,不断改进  IT和物流:  60年代末开始投放信息化,需要动态掌控所有门店的经营状况;苹果公司总裁乔布斯曾多次说道过,如果全球的IT企业只只剩三家,那一定是微软公司、Intel和戴尔,如果只只剩两家,将只有戴尔和沃尔玛  能力和反应速度多达K-mart和target等倚赖第三方物流的公司,而且成本更加较低  人力资源:  沃尔玛顺利的 关键部分,那就是关心员工,从而能让员工关心顾客(海底捞的人力理念何其相似)  山姆指出越同你的员工共享利润,不管是薪水、奖金还是红利的形式,公司提供的利润就越多  1971年开始实行全体员工利润共享计划(公司平均值将6%的利润额共享给员工),其中还包括限定版员工出售数量的股权人计划  轮岗制度:让管理者认识公司各个方面,更佳的管理者一般在所有的基层部门都摸爬滚打过,对公司的整体概念才能有出众设想;人工多技能,从而胜任更好的职位,超过更高的工作效率  利益分配的问题:资方拿得过于多,劳动者拿得过于较少,不有可能创建合作精神的团队;必需根据贡献和分担的风险,确保在劳动者、管理层和股东之间的利益均衡  充份交流:  让每个人都参予到广告宣传中,把核心理念秉持到整个公司  与员工共享绝大部分经营数据,让他们理解事业的进展状况,共享信息、承担责任是任何一种合伙关系的核心所在,让人产生责任感与参与感  管理层同一线员工的必要交流,通过卫星电视交流等  征询基层意见:计算机数据只是告诉他过去的销售,但是未来的销售必须主管到一线去直观感觉  让运营和订购充份面对面交流,因为通过邮件或电话会议缺乏必要的对话,不会不存在信息保有或俱知道情况  零售的两种模式:(基本上也是大家的共识了,销售驱动在前,运营提高在后)  销售驱动vs.运营驱动:沃尔顿的辨别是确实以销售为驱动的人总是能大大提高运营状况,而以运营为驱动的人往往业绩平平  沃尔玛在早期问题很多,非常简单的进口商模式、没货物分类程序、没补货制度、完全为零的后勤反对,前十年就是靠优惠销售("全网" 低价)来填补缺乏  这一点在餐饮上某种程度限于,人们习惯于看大坪效、人效和各种成本费用占到销售比重等指标,把精力放到怎么节流上。


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